Adjuvant
Services conseils en créativité d'affaires

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Voyez concrètement ce qu’Adjuvant peut faire pour vous:

Présentation des projets, méthodologie, tendances, études de cas, design thinking, partenaires, etc.

 
 
Comment savoir si votre banane est mûre?

Une vidéo qui résume l'étude d'Oliver Sacks à propos d'une communauté insulaire, isolée et principalement daltonienne. Un example en puissance qui remet en question notre définition de ce qui est supposément la norme.

« For us, as color-normals, it was at first just a confusion of greens, whereas to Knut it was a polyphony of brightnesses, tonalities, shapes, and textures, easily identified and distinguished from each other. »

(Tiré d'un article de Brain Pickings )

shania bogdan
De la façon pour les gestionnaires de briser le statu quo.
christophermonro.tumblr.com

Le statu quo est un choix stratégique. C’est celui de volontairement laisser les choses telles qu’elles le sont pour plusieurs raisons : on a peur du risque, on a peur de perdre les acquis (part de marché, consommateurs), mais surtout, ça demande de l’engagement et de l’ouverture.

« Ça ne marchera jamais »
« On ne peut pas prendre ce risque-là »
« Stick to the plan »

 

Changer : c’est difficile et ça prend du courage.

Concrètement, il n’y a pas de formules magiques qu’on peut copier-coller comme dans un tableau Excel. C’est souvent le risque d’essayer quelque chose de nouveau qui rebute les gestionnaires. Plutôt que de se casser les dents et d’aller en territoire inconnu, on ne bouge pas.

Et pour innover ?

Pour innover, il faut savoir se poser les bonnes questions et accepter d’aller trouver des réponses là où on n’a pas encore été.

Le gestionnaire d’aujourd’hui doit revoir sa stratégie et simplifier son modèle d’affaires. Se concentrer sur sa marque et sa propre proposition de valeur dans une optique de croissance à long terme. (Pas juste en terme de gain à court terme, souvent pour l’aspect « flashy » d’une excellente performance personnelle.)

La stratégie doit être portée par une culture et une vision forte. Une bonne part de la livraison de tout ça repose beaucoup sur le CEO et sur l’exécutif.  Practice what you preach, qu’ils disaient.  Regardez le PDG de Orange, (une compagnie de télécommunications en Europe). Une vrai Rock star qui a réussi à transformer une gigantesque organisation. La perception de la marque tant pour les consommateurs qu’en tant qu’employeur est l’une des plus respectées en France et surclasse désormais L’Oréal.

Concrètement, qu’est-ce qu’on peut faire ?

 Proposer des pratiques qui permettent à l’organisation d’être plus agile :

  • Alléger les processus et rendre les opérations moins lourdes.
  • Se demander pourquoi on fait ça ? (Plutôt que de se dire, c’est comme ça qu’on a toujours fait)
  • Gérer ses RH comme on gère son marketing (comme si ses employés étaient un client qu’on devait satisfaire)
  • Ne pas prendre pour acquis ses employés. Reconnaître que rien n’est possible sans eux. (Personne ne gagne quand ils rentrent travailler et qu’ils attendent toute la journée qu’il soit 17h. L’entreprise perd en efficacité, et les employés sont malheureux.)
  • Éclater les silos. Faire collaborer les disciplines.

Intégrer les infrastructures dans son développement :

  • Les TI ne sont plus juste ceux qui renouvellent la licence de la suite Office.  Ils deviennent au centre d’une stratégie. Avec le Cloud (pour aider le marketing à mettre sur pied un nouveau centre de données qui servira également à la ligne de production) 
  • Comment optimiser sa chaîne de valeur avec sa boutique en ligne : producteur, entrepôt, CXM)
  • Transactions sécurisées, bases de données accessibles à tous
  • L’utilisation du matériel  informatique qui appartient aux employés
  • Formation et mise à niveau de tous les employés sur l’importance de maîtriser la technologie.

Optimiser les opérations :

  • Une entreprise ne peut plus simplement juste produire pour produire.
  • Il faut mesurer l’impact de ses choix sur l’emploi tant ici qu’à l’étranger.
  • Il faut partager ses valeurs avec ses fournisseurs.
  • Encourager la proximité.
  • Mesurer les impacts environnementaux, etc.
  • Vendre une expérience et des valeurs.
  • Miser sur l’expérience des clients et des utilisateurs.
  • Revoir les espaces de travail.

Changer les KPI de gouvernance :

  • Accepter de prendre des risques.
  • Donc, accepter les échecs (ce n’est pas moi qui le dit : Fail often, fail Fast.)
  • S’assurer de mettre de l’avant une vision et des buts qui « engagent » toute l’organisation.
  • Responsabiliser les équipes : « taking ownership of the actions »
  • La coopération et la rencontre d’idée devraient être au centre de tout.


Pour y arriver, ça prend souvent quelques pairs d’yeux frais sur le quotidien.  C’est pour ça que j’ai fondé Adjuvant. C’est pour accompagner les gestionnaires et les aider à mettre de nouvelles lunettes sur leurs enjeux.  Leur faire voir qu’il y a dans leur organisation, un potentiel d’innovation.  Qu’il peut être simple de changer les choses en posant des gestes cohérents et forts.

 

 

shania bogdan
Créativité VS. pensée rationnelle

On associe souvent la créativité à la pratique d’une activité artistique.  Pourtant, arriver à solutionner un problème de science avec une nouvelle approche est le fruit d’un processus créatif laborieux.  Parlez-en à Einstein!  

Mécaniquement parlant, la créativité, c’est la capacité du cerveau à faire de nouvelles connections entre tout ce qu’il y a dans ces tiroirs à mémoires. Si la créativité naît d’une pulsion électrique dans notre cerveau, pourquoi certains d’entre nous semblent capables de créer ces liens plus vite et mieux que d’autres ?

source : https://blogs.nicholas.duke.edu/inphdeep/creativity-and-science/

source : https://blogs.nicholas.duke.edu/inphdeep/creativity-and-science/

Nous sommes éduqués et programmés à avoir une confiance absolue dans la pensée rationnelle.

De nos jours, en organisation, on demeure toujours sur nos gardes face aux propositions qui ne s’appuie pas sur les faits. C’est normal.  Depuis le 17e siècle, on s'exerce à prouver, expliquer et documenter tout. (Allez lire sur le siècle des lumières; c’est difficile d’être contre le principe d’utiliser la science pour déboulonner les mythes collectifs à propos des sorcières...)

Sauf qu’aujourd’hui, tout repose strictement sur le rationnel. En affaires du moins.

La créativité est un processus qui n’a rien de linéaire et qui se fout du 9 à 5.

Avoir une bonne idée peut prendre du temps. Cette idée peut arriver à n’importe quel moment. Et rarement arrivera-t-elle sur commande.  Pour stimuler la collision d’idées, il faut apprendre à se donner l’espace pour que le processus arrive naturellement. Ce qui n’est pas nécessairement possible avec le cadre du travail tel qu’on le connaît.

La musique, les arts, le sport nous permettent de nous évader et de faire vibrer d’autres parties de notre cerveau. Le simple fait de fréquenter un nouveau cercle de gens nous expose à ce genre de collision.  Il faut multiplier les opportunités, si on veut s'aider.

Vous saviez que le célèbre «Just Do it» de Nike a été imaginé alors que son concepteur Dan Wieden s’était rappelé des dernières paroles du personnage principal du roman «The Executioner Song », de Norman Mailer. Face à son exécution imminente, le protagoniste lançait à ses bourreaux  «Let's do it». De cette citation d’un personnage fictif a émergé un des slogans les plus puissants de l’histoire de la pub.

Comment laisser la place à l’émergence de nouvelles idées?

En tant que gestionnaire, il faut donner l’espace nécessaire pour réfléchir et générer de nouvelles idées.  Il faut encourager son équipe à s’arrêter et se demander « pourquoi? »  La qualité des réflexions individuelles devraient être évaluée dans les KPI. Le ressenti et l’intuition devraient également être davantage respectés. Après tout, se mouiller avec une idée différente demande du courage et le courage devrait être récompensé.   

 

L’avenir appartient aux plus courageux

« Les entreprises canadiennes ont besoin de plus de courage. À une époque où l’économie du Canada peine à prendre un élan dans un contexte économique mondial très incertain, notre manque de courage actuel met en péril notre prospérité nationale. Les entreprises et autres organisations du Canada doivent trouver du courage et y donner libre cours. »

Pour en arriver à lancer ce cri d’alarme, Deloitte a sondé 1200 chefs d’entreprise canadiennes afin de mieux comprendre le niveau de courage des organisations canadiennes.  


« Le courage consiste à faire ce qui est juste, ce qui n’est pas toujours facile, pour le bien commun, même lorsqu’on est envahi par la crainte, le doute ou l’incertitude. Le courage, c’est de prendre position même lorsque c’est difficile, pas seulement quand c’est facile. »

 Le degré de courage des entreprises canadiennes. 

 Le degré de courage des entreprises canadiennes. 

Mais pourquoi donc avoir plus de courage?


Parce les entreprises courageuses obtiennent tout simplement de meilleurs résultats, statistiques à l’appui.

Voici des statistiques sur le revenu des entreprises. Les résultats à la hausse des «courageuses» viendront certainement convaincre les plus analytiques d'entre vous de l'importance de prendre son courage à deux mains.

Voici des statistiques sur le revenu des entreprises. Les résultats à la hausse des «courageuses» viendront certainement convaincre les plus analytiques d'entre vous de l'importance de prendre son courage à deux mains.

Par où commencer?

Voici quelques pistes proposées par Deloitte.

Osez faire les choses différemment et remettre en question le statu quo

_ Comprenez bien la proposition de valeur de votre entreprise dans sa plus simple expression.  
_ Modifiez la compréhension de vos clients à l’égard de leurs besoins.
_ Recherchez des points de vue contraires.

Prenez des risques calculés

_ Recadrez le risque comme indicateur positif d’une prise de décisions courageuse.
_ Motivez la prise de décisions courageuses.
_ Laissez les impératifs d’affaires, et non la crainte, dicter votre seuil de risque.

Faites ce qui est juste

_ Partagez vos forces.
_ Devenez un partenaire dans la création de l’économie dont le Canada a besoin.
_ Concentrez-vous sur la croissance et le leadership du marché à long terme.

Commencez par vous-même

_ Laissez-vous guider par votre vision et votre mission.
_ Assumez la responsabilité des actions qui vous tiennent à cœur.
_ Prenez les choses en main.

Unir pour inclure

_ Amorcez un dialogue avec des employés à tous les échelons de l’organisation.
_ Faites de l’inclusion une priorité.
_ Prenez conscience de l’e et d’entraînement de votre réseau.


Adjuvant peut vous aider

Adjuvant peut vous aider à remettre les choses en question et à prendre des risques calculés. Nous vous offrons des outils, des ateliers et des conseils concernant vos enjeux de management, de finance, de marketing, de RH, de logistique et de TI qui vous permettront d’avoir de nouvelles perspectives.


Pour nous écrire, c’est Ici

Pour lire le rapport complet de Deloitte, c’est ici 

shania bogdan
Le cas Desjardins
 

Redéfinir les métiers du futur

« Je sais que je dois aller sur la lune, je serais fou de ne pas le savoir.  Mais voici ce que j’ai dans mon coffre à outils aujourd’hui. Aidez-moi à construire ma fusée lunaire à partir de cela . »

Au départ, notre client de la DPECTI, une des divisions qui gère les infrastructures dans le Groupe Technologie de Desjardins,  nous a demandé de redéfinir les métiers du futur. 

À une époque où les métiers deviennent des compétences, où les coéquipiers doivent à la fois connaître leur secteur d’activité, maîtriser la technologie, s’adapter tous les jours à un contexte opérationnel changeant, en plus de gérer le stress de travailler dans un cadre flou dans lequel il faut savoir autant communiquer clairement que lire un rapport de données quantitatives; il aura fallu explorer beaucoup plus loin que le simple cadre RH des équipes d'infrastructures pour proposer des réponses à ce mandat.  

Pour y arriver, nous avons dédié beaucoup de temps à rencontrer les employés en place afin de bien comprendre leur réalité au quotidien. Ensuite, nous avons identifié différentes pratiques innovantes de grandes institutions financières locales et internationales, plusieurs Fintech et autres joueurs innovateurs issus d’industries connexes. Leurs approches nous ont inspirés des recommandations adaptées à la réalité de la DEPCTI.  

À l’issu de 5 semaines intensives de travail, nous avons remis notre plan d’action, qui s’est soldé par l’embauche permanente d’une nouvelle ressource dédiée à mettre en oeuvre nos recommandations.

En rétrospective, le succès du mandat s’explique par l’importance d’avoir un regard nouveau sur des enjeux parfois d’envergure, parfois issus du quotidien, mais toujours laissés pour contre. Il est intéressant de noter qu’un seul membre de l’équipe Adjuvant pour ce mandat était issu du secteur financier. De par la diversité des profils des collaborateurs, nous avons apporté une perspective opérationnelle, RH et de communications à des enjeux TI propres au département, mais également applicables à tout le Mouvement.

Mais qu'est-ce qu'un adjuvant ?

Quand j’ai testé mon nom, on m’a demandé si c’était un grade dans l’armée. On m’a dit que ça ressemblait au nom d’une ligne de produits de beauté. C’était, somme toute, un nom qu’on aimait, mais qu’on me demandait d’expliquer.

L’adjectif adjuvant signifie « qui aide » ou qui « stimule ». Par exemple, un café est peut être un excellent adjuvant. Dans mon cas, particulièrement.

Source : imdb.com

Source : imdb.com

En littérature, l’adjuvant aide le personnage principal à accomplir sa quête : Sam était l’adjuvant de Frodon.

C’est également un terme souvent utilisé en médecine. Par exemple, on ajoute un adjuvant dans la plupart des vaccins pour améliorer la réponse immunitaire du corps.  Une chimiothérapie adjuvante vient aider l’organisme à limiter la formation de nouvelles tumeurs une fois que la principale a été retirée.

En plus d’appuyer la raison d’être de l’entreprise, j’ai aimé la sonorité et les possibilités visuelles que ce nom offrait. En prime, sa signification est la même en anglais.

Alors, avez-vous besoin d'un adjuvant?

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